Thẻ điểm cân bằng

Trong cuốn sách The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng), Robert Kaplan và David Norton đã nhấn mạnh những cách mà chủ doanh nghiệp có thể nâng cao giá trị lâu dài của doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng mang đến một phép đo và một hệ thống quản lý liên kết các mục tiêu chiến lược với các hoạt động được cải thiện.

Ý tưởng

Phương pháp thẻ điểm cân bằng có thể giúp nhà quản lý tạo ra các mục tiêu trong bốn lĩnh vực kinh doanh, mang đến một cơ chế hành động để thường xuyên đạt được các mức phát triển. Sự thành công của phương pháp này nằm ở khả năng thống nhất và tích hợp các chỉ số đo lường mức hiệu quả của các hoạt động then chốt và các quy trình trong các hoạt động cốt lõi của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng thể hiện một bức tranh cân bằng, và nhấn mạnh những hoạt động cụ thể cần phải hoàn thành.

Thẻ điểm cân bằng miêu tả bốn lĩnh vực trọng yếu mà các chỉ số tài chính “cứng” truyền thống chỉ là một phần trong đó. Ba dạng chỉ số định lượng hoạt động “mềm” gồm có:

• Nhận thức về doanh nghiệp của khách hàng – một doanh nghiệp được khách hàng nhận biết như thế nào.
• Tầm nhìn nội bộ – những vấn đề mà doanh nghiệp cần phải làm thật xuất sắc.
• Tầm nhìn học hỏi và sáng tạo – những lĩnh vực mà doanh nghiệp phải tiếp tục nâng cao và tăng thêm giá trị hơn.

Hai điển hình thành công và đẳng cấp của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong công việc là Mobil Oil (nay là Exxon Mobil) và CIGNA Insurance. Từ năm 1993 đến năm 1995, từ chỗ là doanh nghiệp có mức sinh lời thấp nhất ngành, Exxon đã cải thiện được tình hình và trở thành doanh nghiệp có mức sinh lời cao nhất ngành, và duy trì vị trí này trong suốt bốn năm. Công ty bảo hiểm CIGNA Insurance từ chỗ thua lỗ một triệu USD một ngày trong năm 1993 đã vươn lên trở thành doanh nghiệp có mức sinh lời hàng đầu trong ngành chỉ trong hai năm. Cả hai công ty này đã cho thấy thẻ điểm cân bằng là yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của doanh nghiệp.

Thực hành

Loại hình, quy mô, và cấu trúc của công ty sẽ quyết định chi tiết của quy trình thực hiện. Tuy nhiên, các bước chính là:

1. Chuẩn bị và xác định chiến lược. Yêu cầu đầu tiên là phải xác định và thông tin về chiến lược thật rõ ràng, đảm bảo rằng mọi người đều hiểu mục tiêu chiến lược, và ba hay bốn yếu tố thành công quan trọng vốn là nền tảng để đạt được từng mục tiêu đó.
2. Quyết định đo lường cái gì. Mục tiêu và biện pháp phải được quyết định cho từng nhóm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và sáng tạo. Ví dụ được trình bày trong bảng ở trang sau.
3. Hoàn thành và triển khai kế hoạch. Các thảo luận sâu rộng hơn là cần thiết để thống nhất chi tiết của các mục tiêu và các hoạt động cần được đo lường, và cách thức đo lường chính xác nào nên được sử dụng. Giá trị đích thực của phương pháp này là: quyết định hành động gì phải làm để đạt được mục tiêu.
4. Truyền đạt và triển khai. Phổ biến thẻ điểm cân bằng trong toàn công ty.
5. Công bố và sử dụng kết quả. Trong khi mỗi nhân viên cần hiểu rõ những mục tiêu chung, thì việc quyết định ai cần nhận được thông tin cụ thể hơn, vì sao và mức độ thường xuyên, cũng quan trọng không kém. Quá nhiều chi tiết có thể dẫn đến việc mất khả năng phân tích; quá ít thì các lợi ích sẽ bị mất đi. Hãy sử dụng thông tin để định hướng các quyết định và củng cố các bộ phận đang cần phải cơ cấu, và sử dụng các quy trình năng động.
6. Xem xét lại và chỉnh sửa hệ thống. Điều này cho phép xử lý các khúc mắc và xác định các thách thức mới. Cách tốt nhất để biết thẻ điểm cân bằng có tác dụng với doanh nghiệp của bạn hay không là đặt ra các chỉ tiêu cao hơn sau mỗi năm và tiếp tục đạt được các chỉ tiêu đó.