Cạnh tranh nghĩa là tranh đấu để vượt lên trong một cuộc tranh đua, nhưng nghĩa của từ “chơi rắn” (hardball) còn đi xa hơn thế: đó là sự vươn lên không ngừng nghỉ và luôn giữ một khoảng cách rõ rệt với đối thủ cạnh tranh gần nhất. Định nghĩa này được nêu rõ trong bài báo “Chiến lược chơi rắn” (“Hardball Strategies”, Harvard Business Review, tháng 9 năm 2006, tác giả: Lachenauer, R.; MacMillan, Ian C.; van Putten, Alexander B.; Gunther McGrath, Rita; Stalk, George Jr.).
Ý tưởng
Tâm lý chung cho rằng chơi rắn thường dẫn đến thất bại, là bất chấp đạo lý, không đàng hoàng hoặc thiếu đứng đắn, và là lý do dẫn đến thất bại của những tập đoàn lớn như Enron. Điều này không đúng. Chơi rắn không có nghĩa là phải phạm tội hoặc vô đạo đức, ý nghĩa của chơi rắn là phải trở thành người chuyên tâm và quyết đoán.
Wal-Mart đã trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới có lợi nhuận khổng lồ bởi vì họ đã giải thích cho các nhà cung cấp một cách cụ thể, chính xác cách thức giao hàng như thế nào. Các nhà cung cấp được cấp một hệ thống vi tính có thể theo dõi tình hình bán hàng và quản lý hàng hóa lưu kho, họ được hướng dẫn khi nào thì cần phải tái cung cấp hàng cho Wal-Mart và khi nào thì cần giao số lượng lớn hàng bán sỉ. Hệ thống được cập nhật thường xuyên này đã giúp Wal-Mart giảm thiểu lãng phí và chi phí từ chuỗi cung ứng của mình, gia tăng hiệu quả và lợi nhuận.
Thực hành
Có nhiều nguyên tắc sử dụng phương pháp “chơi rắn”. Đầu tiên là tranh đấu để có được lợi thế cạnh tranh “cực đại”. Các cơ quan quản lý nhà nước có thể lo ngại về vấn đề độc chiếm thị trường nhưng doanh nghiệp chơi rắn thì không thế. Sự độc chiếm chỉ diễn ra trong một số bối cảnh đặc biệt, và rõ ràng cần phải ngăn ngừa. Thế nhưng bằng cách chiếm lĩnh thị trường, doanh nghiệp sẽ trở nên tốt hơn và thực chất sẽ có lợi cho khách hàng. Ở đây có hai điểm cần phải nắm rõ: biết được giới hạn mà bạn có thể làm, và không được đi xa hơn. Điều quan trọng là doanh nghiệp của bạn được thị trường nơi bạn đang hoạt động chấp nhận, vì vậy hãy tiến càng xa càng tốt miễn là không làm khách hàng và cộng đồng xa lánh bạn.
Một số câu hỏi sau sẽ giúp bạn xác định giới hạn. Hành động này có tốt cho khách hàng không? Nó có phạm luật nào không? Liệu nó có gây hại trực tiếp cho đối thủ cạnh tranh? Nó có chống lại các nhóm lợi ích đặc biệt nào không?
Câu trả lời đúng duy nhất theo trình tự trên là: có, không, không và không. Phục vụ khách hàng tốt hơn những đối thủ khác chính là yếu tố then chốt; còn biện pháp nhắm vào đối thủ cạnh tranh mà không tạo ra lợi ích nào cho khách hàng là không cần thiết và có hại cho sản xuất (khách hàng có thể căm ghét bạn).
Một điều quan trọng nữa là sự cần thiết phải duy trì sự cạnh tranh không ngừng nghỉ. Nghĩa là hành động theo hai hướng: thấm nhuần văn hóa cạnh tranh trong doanh nghiệp và lấy khách hàng làm trọng tâm, hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của bạn là gì – rồi khai thác chúng mạnh mẽ và liên tục.
Ở đây có hai điểm quan trọng khác. Dùng điểm yếu của đối thủ cạnh tranh làm lợi thế của bạn, nhưng tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp. Sự nguy hiểm của việc chạm trán trực tiếp là bạn sẽ tốn nhiều công sức vào đối thủ mà quên đi khách hàng. Điều cuối cùng, đó là xây dựng một thái độ đúng đắn cho bản thân và cho nhân viên của bạn. Mọi người ai cũng muốn chiến thắng, vì vậy hãy lợi dụng điều này. Ý chí chiến thắng sẽ tạo ra một sự thôi thúc không ngừng, một phương pháp tập trung vào hành động thực tiễn, một khao khát thay đổi hiện trạng và không ngừng hoàn thiện.